Документы по наставничеству: какие нужны и как утвердить

Кто может стать наставником

Наставник должен занимать должность хотя бы на один-два уровня выше своего подопечного: такой «разрыв» обеспечивает результативное взаимодействие и эффективную передачу знаний. (Этому правилу не всегда удается следовать — но к этому надо стремиться.) Начиная с определенного должностного уровня, наставничество может (и должно) быть одним из требований, определяющих дальнейший карьерный рост самого наставника.

Желательно, чтобы роль наставника выполнял «посторонний» сотрудник: практика показывает, что непосредственного руководителя скорее интересуют текущие результаты работы подчиненного, а не перспективы его развития или карьеры, да и субъективности в отношениях при этом больше. (Однако если отношения руководителя и подчиненного строятся на доверии и партнерстве, то такой вариант тоже возможен.)

Хороший наставник должен отличаться целым рядом положительных качеств, в частности:

обладать высоким уровнем лояльности к компании, быть носителем ключевых ценностей корпоративной культуры;
иметь системное представление о работе своего подразделения и компании в целом;
обладать значительным опытом в сфере своей профессиональной деятельности;
иметь желание быть наставником, иначе наставничество будет восприниматься как дополнительная нагрузка, а это рано или поздно скажется на качестве; что важно — от наставника требуется искреннее стремление помогать подопечному, а не просто от случая к случаю оценивать результаты его работы;
быть готовым инвестировать свое время в развитие другого человека (это один из самых болезненных вопросов: стать хорошим наставником невозможно, если стремление помогать не является для человека безусловной ценностью);
быть способным к конструктивной критике: главное слово здесь — «конструктивная». (Когда наставник дает оценку действий того или иного сотрудника, это не должно напоминать критический анализ — оценка в первую очередь должна содержать конкретные предложения по улучшению работы);
проявлять инициативу и регулярно предоставлять обратную связь

Хороший наставник — всегда в курсе проблем сотрудника. Если у подопечного появляются проблемы в работе или взаимоотношениях, он не дожидается окончания года (когда на встрече по подведению итогов можно зафиксировать несделанное), а принимает меры немедленно, чтобы своевременно скорректировать действия сотрудника.

Описание портрета идеального наставника может навести на мысль, что не все сотрудники соответствуют столь высоким критериям, даже если формально по должности они могут претендовать на роль наставника

Следовательно, возникают вопросы: «Все ли могут быть наставниками?» и «Где найти достойных кандидатов?» Точнее: что нужно сделать, чтобы воспитать из сотрудников хороших наставников? Скорее всего, универсальных ответов на эти вопросы нет: критерии отбора наставников, а также пути их развития зависят от особенностей корпоративной культуры конкретной компании, стиля управления, понимания руководством важности системы наставничества и множества других факторов

Коучинг

Коучинг – для российской практики явление уже не новое, но, по сравнению с Европой и Америкой, используется не так активно. Само слово коучинг (coaching) английского происхождения и переводится как тренировка, репетиторство, подготовка и первоначально использовалось, в основном, в спортивном лексиконе, поэтому термин коуч (coach) в своем первоначальном значении переводился, как тренер или наставник

Один из подходов к коучу, который нас интересует, основан на мысли о том, что существует целый ряд различий между коучем и наставником, с точки зрения методического содержания их деятельности, что для нашего анализа важно, так как на практике зачастую этот термин используется именно, как наставничество

В рамках данного подхода особый интерес представляет работа Д. Клаттербека, в связи с тем, что автор дистанцирует коуча и наставника, а так же коуча и психологического консультанта . По его мнению, взаимоотношения коучинга с персоналом, как правило, более кратковременные, их целью является работа над конкретной задачей по совершенствованию тех или иных навыков или личностных характеристик работников, например, навыков клиентского сервиса, проведения презентаций, навыков ведения совещаний или переговоров. В работе французского социолога Ж. Амадо также демонстрируется специфика коуча, весьма далёкая от наставничества, а именно: рассматривается роль коуча, как атрибута статусной принадлежности, то есть он считает, что приглашение коуча для личных или групповых консультаций является признаком некоторой «избранности» и определенного уровня материального достатка. В последние годы такая интерпретация коуча характерна и для России. Если воспользоваться любой поисковой интернет-системой, то можно получить множество предложений по проведению коуч-сессий и индивидуальных консультаций, а не оказания помощи молодым специалистам на рабочем месте.

Элементы системы наставничества

                  --------¬            -----------¬  ¦---->       ¦Подопечный¦  ¦¦ ---------¬¦          ¦ ¦/¦ ¦Знания и¦L-----------¦ ¦ умения ¦ ------------¬  L--------- ¦           ¦             ¦           ¦ ¦             ¦ Наставник ¦ ¦             ¦           ¦ ¦         /¦ ¦           ¦ ¦          ¦  L------------ ¦          L-----------------

Рис. 1

Для того чтобы наставник мог эффективно выполнять свою функцию, он должен:

  • обладать необходимыми знаниями и опытом;
  • уметь передавать накопленные знания и опыт;
  • хотеть это делать.

В данном контексте задача службы управления персоналом заключается в том, чтобы обеспечить компанию наставниками с перечисленными выше характеристиками. В рамках реализации данной задачи на службу по управлению персоналом возлагаются функции по отбору наставников, их обучению и мотивации.

Менторство

Оно сочетает в себе признаки как коучинга, так и преподавательской деятельности. Преподаватель обучает, а эффективную обратную связь дает коуч. В совокупности эти два процесса способствуют как профессиональному, так и личностному развитию обучаемого. Менторство может применяться для выявления и развития ключевых ценностей и убеждений человека. Таким образом, с помощью менторов можно корректировать систему внутренней мотивации и модель поведения человека. В рамках организации менторство рассматривается как наставничество для наставников. То есть, менторы – это те же наставники, но более высокого уровня, которые могут

Обратное наставничество в компании General Electric

Джек Уэлч, грозный бывший генеральный директор General Electric (GE), популяризировал концепцию обратного наставничества в 1999 году. В своем пилотном проекте он объединил 500 старших и младших сотрудников в надежде, что последние научат первых технологическим достижениям и инструментам.

Советы лидера Meta: как вести себя на интервью, что говорить и о чем молчать

Звезда «Гарри Поттера» за миллионы долларов продал родителям свой особняк

Накопитель знаний и не только: черты характера, которые могут разрушить бизнес

За годы, прошедшие после новаторских усилий Уэлча, многие компании, в том числе такие лидеры отрасли, как Target, Cisco, UnitedHealthcare и Fidelity, разработали свои собственные программы обратного наставничества. Хотя они различаются по масштабу и охвату, но у всех один общий подход. В рамках проекта вводится координация общего обучения между коллегами из разных слоев общества, разрабатывается симбиотическая корпоративная программа.

В то время как обратное наставничество имеет очевидные преимущества для наставника и ученика, этот подход также может привести к значительным результатам для организации в целом. Помимо изменения иерархии и мобилизации нетрадиционных команд, эта практика помогает в достижении стратегических целей. Компания может задействовать ресурсы, которые ранее считались «неправильными», а потому игнорировались. Кроме того, она получает конкурентное преимущество за счет популяризации высоких технолоногий.

Что мотивирует разные знаки зодиака

Главное — минимализм: как применить подход Мари Кондо для улучшения бизнеса

Девы — мастера планирования: какие знаки зодиака ненавидят перемены

Документы о назначении наставника стажеру

Чтобы назначить стажеру конкретного куратора, необходимо издать распоряжение. Но учтите, что без договоренности с работником поручить ему дополнительные обязанности нельзя, придется заручиться его письменным согласием (ч. 1 ). Оно не потребуется лишь если функция шефства над молодежью закреплена в его трудовом договоре

Поскольку чаще всего используют индивидуальный подход к новому сотруднику, обратите внимание, сколько стажеров может быть закреплено за одним наставником — в основном не более двух человек

Процедура оформления будущего куратора следующая:

  1. Сначала сотрудник пишет письменное согласие.
  2. Затем руководитель издает приказ о возложении на него обязанностей наставника.
  3. Заключается дополнительное соглашение к трудовому договору, в котором прописывают обязанности, срок обучения стажера и сумму доплаты.

Ознакомьтесь с приказом о назначении наставника над студенткой экономического факультета.

ПРИКАЗ

О назначении сотруднику наставника

№77 07.05.2021

ПРИКАЗЫВАЮ:

  1. В соответствии с ч. 1 ст. 60.2 Трудового кодекса Российской Федерации и Положением о наставничестве ООО «Ppt.ru» назначить главного бухгалтера Субботович Ирину Анатольевну наставником студентки 5 курса экономического факультета Воскресенской Кристины Владимировны на период с 05.04.2021 по 07.06.2021.
  2. Установить главному бухгалтеру Субботович И. А. доплату в размере 10% от основного оклада.
  3. Контроль над исполнением настоящего приказа оставляю за собой.

Генеральный директор ООО «Ppt.ru» Петров Петров П. П.

С приказом ознакомлен:

Субботович И. А. Субботович

Воскресенская К. В. Воскресенская

Технология подготовки наставника

Для того чтобы подготовить наставника, необходимо пройти несколько этапов, стандартных для подготовки любого сотрудника компании. Правда, при подготовке наставника есть свои особенности. Рассмотрим эти особенности на каждом этапе.

  1. Отбор и наем. Наставник отбирается из числа сотрудников компании, отработавших не менее одного года, при наличии рекомендации его руководителя. Он выбирается на основе конкурса из числа соискателей, которые имеют все обязательные профессиональные и личностные качества и максимальное количество из желательных. В процессе собеседования идет проверка тех качеств, которые нас интересуют и которые заявлены. Те качества из желательных, которые отсутствуют, войдут в программу подготовки наставника.
  2. Обучение, которое необходимо для подготовки наставника к его работе и адаптации к новым обязанностям. Необходимые разделы в обучении:
  • технология обучения взрослых;
  • психология обучения;
  • технологии целеполагания, планирования и контроля;
  • способы и методы мотивации;
  • знание компании (корпоративная культура, технологии работы, документооборот, штатное расписание, бизнес-процессы);
  • знание стратегии, видения, миссии, ценностей компании;
  • технологии проведения встреч совместно со стажером и проведения анализа после встречи;
  • бухгалтерский учет в части, касающейся работы наставника и стажера;
  • основы экономического анализа;
  • основы маркетинга и продвижения.
  1. Поддерживающие совещания, которые необходимы для решения текущих проблем наставников и донесения до них актуальной информации о ситуации в компании, а также разбор ошибок и проблем стажеров.
  2. Переподготовка по вопросам стратегии, новинок, новых продуктов, работы с гражданами и юридическими лицами.

При соблюдении данной технологии и периодическом контроле знаний и навыков наставника можно быть уверенными в актуальности его знаний и навыков, навыков применения технологий обучения и управления и, как следствие, быстрой адаптации стажера к работе в компании.

Какие документы необходимы для внедрения наставничества

Наставничество — это особый вид обучения молодых сотрудников, когда к ним прикрепляют специалистов с многолетним стажем в конкретной деятельности. Они передают уникальный опыт и учат тонкостям работы, которые невозможно получить на общих тренингах и курсах. Это помогает увеличить производительность труда и избежать непредвиденных ошибок на предприятии.

Чаще всего этот метод обучения используют там, где у работников нет права на ошибку, — на предприятиях со сложными механизмами и технологиями, на госслужбе, в силовых структурах, аварийных службах, медицинских, образовательных учреждениях и др.

Чтобы законно назначать кураторов для молодежи, понадобится утвердить в организации соответствующее положение. Хотя в Трудовом кодексе этот процесс не закреплен, существуют документы, регламентирующие наставничество в ряде федеральных органов и отдельных отраслях. Среди нормативных актов, которые регулируют институт наставничества:

  • Положение о порядке осуществления профразвития гражданских служащих РФ (пункты 5 и 14), которое утверждено ;
  • «Об утверждении Положения о наставничестве на государственной гражданской службе РФ»;
  • ;
  • ;
  • отраслевое тарифное соглашение в ЖКХ РФ на 2017–2019 гг. (действует до 31.12.2022) и др.

На них вы вправе ориентироваться. И если в вашей отрасли не существует типового положения о наставничестве в организации, разработайте его самостоятельно. По сути, это локальный нормативный акт, в котором предусмотрены положения трудового законодательства (). Как любой ЛНА, его придется утвердить с учетом мнения профсоюзной организации (при ее наличии) и ознакомить со всеми сторонами, которых касаются его нормы.

Зачем нужно наставничество

Сегодня в России страхование на подъеме. Все страховые компании стремятся развивать сети по стране, рынок по различным видам страхования растет от 30 до 50% ежегодно. Как следствие, в стране дефицит страховых кадров. Прежде считалось, что в России две проблемы — дураки и дороги. Сегодня, особенно в страховании, добавились еще две — деньги и люди, которые могут эти деньги освоить. Поэтому попробуем проанализировать основные проблемы и рассмотреть возможные выходы из ситуации.

  1. Первая проблема — неумение выпускников вузов, то есть молодых неопытных специалистов, ставить перед собой цели. Впрочем, кто мог научить их ставить эти цели? В детском саду цели ставят родители и воспитатели; в школе — родители и учителя; в вузе — педагоги. В результате, когда на своем курсе я задаю группе вопрос: «А какова цель вашего обучения?» — отвечают максимум один-два человека. Остальные просто не знают.
  2. Вторая проблема — завышенная самооценка выпускников. Почти все они считают, что, закончив обучение, они получат стол, стул, компьютер, зарплату в тысячу долларов и будут выполнять поставленные задания. Через год-два станут начальниками отделов, а через пять — десять лет — директорами филиалов или страховых компаний. Это все им внушается в вузах.
  3. Третья проблема — бестолковость и некорректность самого понятия «написание диплома». Этот труд не несет в себе никакой смысловой нагрузки, показывает только то, насколько человек умеет работать с Интернетом и материалами, полученными, например, в страховой компании (если мы говорим о специалистах страхового дела). Уровень логического мышления и творческих способностей дипломная работа практически не показывает.
  4. Четвертая проблема — отсутствие сводных курсов, позволяющих объединить знания воедино, исходя из специализации выпускника. В результате, получив знания и отличные отметки, выпускники не могут комплексно увидеть технологию их применения.
  5. Пятая проблема — отсутствие дальнейшей переподготовки в рамках вузов. Знания меняются, рынок меняется, соответственно, минимум раз в пять лет сотрудники страховых компаний должны проходить курсы переподготовки вроде «MBA в страховании». Это позволит контролировать уровень сотрудников, своевременно их аттестовать с профессиональной точки зрения, даст возможность специалистам-практикам обмениваться знаниями, сделает рынок более профессиональным и цивилизованным.
  6. Шестая проблема — это отсутствие помощи и контроля развития сотрудников в подавляющем большинстве страховых компаний, которые позволили бы устранить недочеты системы образования. В Советском Союзе эта ныне забытая практика называлась наставничеством.

Оставим на совести государства вопросы подготовки страховых кадров, так как не они являются темой настоящей статьи. Подробнее остановимся на наставничестве, при этом не отделяя наставничество в отношении агентов от наставничества в отношении штатных сотрудников, особенно продавцов

Это особенно важно, если компания относит себя к типу компаний-«выращивателей», то есть тех, кто выращивает сотрудников (в отличие от компаний-«собирателей», которые только прибирают к рукам кем-то выращенных специалистов)

Зачем становиться наставником?

Официальное законодательство не предусматривает такого понятия, то есть в принудительном порядке заставить опытного сотрудника выполнять функции наставника невозможно. Работодатель может мотивировать потенциального наставника различными способами:

  • дополнительным вознаграждением;
  • улучшением статуса;
  • возможностью развить навыки управления;
  • другими «бонусами», обусловленными хорошим отношением руководства.

Человек, успешно «наставивший» менее опытных сотрудников, имеет больше шансов в будущем самому занять руководящую должность, поскольку досконально разбирается в функциональных обязанностях и умеет управлять людьми. Ведь уча других, учишься сам.

Менторство

Оно сочетает в себе признаки как коучинга, так и преподавательской деятельности. Преподаватель обучает, а эффективную обратную связь дает коуч. В совокупности эти два процесса способствуют как профессиональному, так и личностному развитию обучаемого. Менторство может применяться для выявления и развития ключевых ценностей и убеждений человека. Таким образом, с помощью менторов можно корректировать систему внутренней мотивации и модель поведения человека. В рамках организации менторство рассматривается как наставничество для наставников. То есть, менторы — это те же наставники, но более высокого уровня.

Примечание. Наставник по призванию

Грамотно выстроенная и правильно функционирующая система наставничества позволяет организации добиться следующих эффектов:

  • сокращения сроков выхода на плановый уровень производительности труда и достижение соответствия корпоративным стандартам;
  • повышения профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;
  • снижения текучести кадров за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;
  • снижения риска профессионального выгорания ключевых, наиболее опытных сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей;
  • предоставления опытным сотрудникам возможностей для карьерного роста как в горизонтальном, так и вертикальном направлении;
  • повышения экономической эффективности системы подготовки персонала;
  • укрепления командного духа, повышения лояльности сотрудников компании к ее системе ценностей.

Организация системы наставничества с нуля

Если руководитель хочет сделать систему наставничества в своей организации официальной, ему надо закрепить ее основные положения во внутреннем нормативном акте – Положении о наставничестве. В нем стоит прописать основные моменты, касающиеся этого процесса:

  • критерии отбора наставников;
  • их мотивирующие факторы;
  • права и обязанности наставников и подопечных;
  • сроки наставничества для конкретных должностей;
  • программу контроля эффективности наставничества и критерии ее оценки.

К СЛОВУ! Можно организовать этот процесс и на сугубо добровольной основе.

Рекомендации руководству для организации эффективного наставничества

  1. Правильно подобранная кандидатура наставника – 90% успеха всего процесса.
  2. Лучше использовать добровольцев, а также людей, максимально соответствующих критериям хорошего наставника, подкрепляя их корректной мотивацией.
  3. Правильно ставить цели наставничества и критерии его успешности.
  4. Твердое правило: успех подчиненного – прямая выгода наставника, и наоборот.
  5. Наставничество не должно существенно затруднять профессиональную деятельность самого наставника.

Наиболее частые ошибки при организации наставничества

Чтобы избежать негативных моментов, связанных с организацией адаптации и повышения эффективности молодых кадров путем наставничества, руководству следует быть внимательным к опыту предшественников и постараться не допустить следующих типичных ошибок:

  • недооценка сложности адаптации для подопечного (поможет внимательное отношение, обратная связь, личная заинтересованность наставника);
  • переоценка подопечным уровня своих первоначальных навыков (человек должен хотеть научиться новому, влиться в коллектив и перенять опыт);
  • диктат наставника (навязывание своего мнения без объяснения альтернатив недопустимо, наставник не является руководителем);
  • отсутствие системного контроля (необходимы конкретные задачи наставничества и своевременная проверка их достижения);
  • отсутствие у наставника мотивации к успешной деятельности (может возникнуть в результате того, что пришлось взять подопечного под давлением начальника);
  • неправильный подбор кандидатов в наставники.

Избежать этих ошибок поможет сознательный и грамотный подход руководства к системе организации наставничества, которая часто является показателем успешности развития компании в целом.

Суть наставничества

Новичок, принятый на работу, теоретически должен быть подготовленным специалистом – он имеет диплом, проходил соответствующую практику, а иногда имеет даже опыт работы на подобных должностях. Тем не менее ему необходима адаптация для достижения необходимого уровня эффективности. Многолетний опыт показывает, что адаптация проходит значительно быстрее и успешнее под руководством опытного сотрудника, в процессе совместной деятельности передающего молодому кадру необходимые ему навыки и опыт, при этом предостерегающего от серьезных промахов.

Можно определить наставничество в организации как добровольное содействие в адаптации нового сотрудника без осуществления прямого руководства путем развития практических навыков. В прикладной форме это выглядит как опека, которую в течение определенного времени оказывает новичку опытный работник.

Как оплачивается труд наставника?

Портрет идеального Наставника

Личность Наставника играет ключевую роль в успешном или отрицательном результате адаптации нового сотрудника. Наставник должен не только иметь соответствующие навыки, знания или опыт, но и уметь правильно и своевременно донести их до нового сотрудника. Отсюда следует, что далеко не каждый человек способен исполнить функции Наставника. Помимо отличного владения профессиональными навыками, Наставники должны обладать знаниями в области общезаводской документации, являться носителями ключевых ценностей корпоративной культуры, а также обладать целым рядом личностных качеств.

Ключевыми личностными качествами для хорошего Наставника являются: ответственность, целеустремленность, отзывчивость, терпение, чувство такта, владение приемами коммуникации и высокой самоорганизации. Также Наставнику необходимы мотивационные навыки, так как ему необходимо заинтересовать, «зажечь» своего подопечного, ведь интерес к работе увеличивает мотивацию нового сотрудника и делает обучение наиболее эффективным.

Случается так, что руководитель подразделения назначает Наставником наиболее опытного на определенном участке сотрудника, имеющего большой стаж, что не всегда верно. Наставник, кроме опыта и знаний, должен обладать навыком слушать и слышать, быть терпимым и доходчиво объяснять. Приведу основной набор критериев, по которым можно оценить идеального Наставника:

Приверженность корпоративным ценностям. Обладание высоким уровнем вовлеченности.
Наличие системного представления о работе своего подразделения и предприятия в целом.
Обладание значительным опытом работы и знаниями в своей профессиональной деятельности.
Желание быть Наставником. Опасно, когда Наставничество воспринимается как дополнительная нагрузка, это сказывается на качестве обучения

Важно искреннее стремление помогать подопечному.
Способность передавать знания, а это означает умение структурировать свой опыт и четко и последовательно излагать информацию. Также необходимо быть способным к конструктивной критике.
Навыки мотивации, способность заинтересовать.
Навыки влияния на других.

Бытует мнение, что Наставник передает знания и навыки выполнения конкретных незнакомых ранее операций/задач, и в этом его основные функции. Это неверный подход. Исходя из описания портрета идеального Наставника, мы уже понимаем, что функции Наставника значительно шире, чем могут думать многие сотрудники, которые столкнулись с Наставничеством. Кроме передачи знаний и навыков в непосредственной профессиональной деятельности, функции Наставника включают:

  • Приобщение новичка к корпоративной культуре, с передачей правил делового и внерабочего общения, традиций и стандартов поведения;
  • Выявление проблемных мест в профессиональной подготовке специалиста и проработка этих узких мест;
  • Повторение сложных вопросов в части освоения знаний общезаводской документации;
  • Обучение поиску и получению необходимой для работы информации;
  • Поддержка и эмоциональное поощрение новичка в сложный для него период;
  • Предоставление устной характеристики обучаемого по завершению адаптационного периода;
  • Передача полученного опыта Наставничества коллегам в компании.

Таким образом, уважаемые коллеги, мы с вами понимаем, что Наставничество – это не просто дополнительно порученная работа. Это огромный труд, большая ответственность и вклад в человека, нового сотрудника, а значит и вклад в предприятие. У многих Наставников, которые искренне и со всей душой относятся к процессу адаптации новичка, образуется устойчивая эмоциональная связь со своим подопечным, и уже после успешного прохождения испытательного срока такой Наставник продолжает поддерживать и в случае необходимости подсказывать своему экс-наставляемому. Кроме того, часто приходится видеть, как Наставник перед аттестационной комиссией волнуется за своего подопечного почти так же сильно, как сам сотрудник, которому предстоит аттестация.

Для того чтобы Наставники у нас всегда были хорошие, а результаты Наставничества положительные, мы сейчас думаем о внесении изменений в систему Наставничества. Наставниками будут всегда одни и те же люди в подразделении, которые имеют высокую оценку соответствующих компетенций, таких как преданность предприятию, навыки эффективной коммуникации, лидерские качества, умение слушать, эмпатия и желание работать с новыми людьми и коллективом Да, да, именно с коллективом.

Безусловно, Наставники также будут проходить обучение и получать рекомендации по развитию определенных компетенций посредством специальной литературы и корпоративных тренингов.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Adblock
detector