Делегирование (простыми словами): суть, примеры из истории и принципы

Виды делегирования полномочий

Можно выделить 2 основных вида делегирования полномочий:

  1. Делегирование полномочий без передачи ответственности — это передача другому сотруднику рабочих задач, ответственность за которые все равно остается на руководителе (сотрудник выполняет работу, отчитывается перед своим руководителем, а тот отчитывается перед вышестоящим руководителем).
  2. Делегирование полномочий и ответственности — это передача другому сотруднику и задач, и ответственности за их выполнение перед вышестоящим руководством (сотрудник выполняет работу и сам отчитывается перед вышестоящим руководителем).

Зачем делегировать полномочия

Чтобы отказаться от рутины

Делегировать нужно, чтобы освободить время на важные дела: разработку стратегии бизнеса или поиск кадров.

«Основная задача руководителя – быть «мозгом», а сотрудников – «руками». Объясняйте смысл проектов, указывайте или корректируйте курс. Не допускайте распространённую ошибку, когда владельцы бизнеса начинают вникать и исправлять работу за подчиненными» – отмечает Станислав Коробов, директор по маркетингу агентства детских праздников «МореШоу».

Чтобы наладить бизнес-процессы

«Поставив цель сделать крупную компанию, вы должны научиться делегировать. Владелец автомобильного завода не может сам проектировать и собирать машины на потоке. Эти задачи он распределяет между работниками, налаживая конвейер.

Если владелец делает всё сам, он будет собирать одну машину несколько лет – налаженной системы не выйдет» – сообщает управляющий партнёр юридической компании «ЭНСО» Алексей Головченко.

Чтобы развивать сотрудников

«Эмоциональное или интеллектуальное развитие сотрудников – стимул для них» – говорит Корчемная Лидия директор компании INTESOL Worldwide в России. «Подчинённым нужно понимать, что они могут стать руководителями направления или бизнеса, это мотивирует. Так они учатся самостоятельности и двигаются по карьерной лестнице».

Чтобы проверить качества и навыки сотрудников 

Антон Арканников, руководитель сети магазинов-пекарен «Брецель» рассказывает об этом так: «Я сразу делегировал направления бухгалтерии и продаж, а с управляющими было сложнее. Искал резюме на hh.ru, приглашал и смотрел, как человек работает. Без опыта реальных дел в компании сложно понять, сработаетесь вы или нет.

Четырёх управляющих я попросил уйти после двух недель работы. Это тот срок, когда становится ясно, что это за специалист. Никакой тест не покажет лучше».

Определение обязанностей сотрудника на этапе собеседования

В этот момент стартует ваше умение делегировать полномочия, потому что теперь разные функции вы будете привязываться не к себе, вы уже будете очень точно понимать, что вы ждете от того человека, которого вы будете нанимать и что он должен сделать.

Приходит человек, конечно, у него будет резюме, конечно, он вам будет рассказывать о том, каких великих высот он достигал в разных компаниях, задайте ему один простой вопрос: «Например, ты говоришь, что ты крутой маркетолог, окей. Я сейчас делаю маркетинг так – кладете ему на стол – и он говорит: «Это хорошо, это плохо, это по-разному». И в этот момент вы ему задаете вопрос: «Ты круче меня умеешь делать маркетинг. А можешь ли ты доказать это во время небольшой стажировки 2-3-4-5 дней. Приходи ко мне. У меня получилось, например, на 15000 рублей сделать 150 звонков, 15 звонков или 30 звонков, или 70 звонков – у каждого из вас есть свой результат, — покажи, что ты можешь делать лучше». И дайте этому человеку в течение 2-3-4 дней сделать лучше, договоритесь о том, что за эту стажировку вы ему заплатите 3 или 4, или 5 тысяч рублей.

Но самое главное не принимайте человека на работу до тех пор, пока он не доказал свою экспертность, пока он не доказал свой профессионализм. Потому что есть огромное количество людей, которые проходят через собеседование, они умеют красиво себя продавать, но, к сожалению, они не умеют делать. Поэтому не хочу, чтобы вы стали жертвами этого необдуманного процесса делегированной власти.

А для того, чтобы вы принимали только тех людей, которые умеют не только говорить, но и делать, то:

шаг первый – выстроить структуру,

шаг второй – прописать задачи и функции, которые вы лично уже выполняете в каждом из этих блоков,

третье – когда вы готовы принять такого наемного менеджера, поговорите с ним, предложите, чтобы он рассказал, как он будет выполнять эти функции лучше, чем вы, а еще лучше, дайте ему возможность в течение двух-трех дней показать, что он в этом прекрасен, что он в этом божественен.

Лидерство передано по наследству

В случае, когда вы стали руководителем, идя по карьерной лестнице, вам достается готовый коллектив с подчиненными, которые ранее были с вами на одном уровне. Тут задача несколько сложнее. Тем не менее если вы действительно обладаете лидерскими качествами, то обязательно научитесь передавать свои задачи даже коллегам, товарищам.

Достаточно объяснить персоналу, что умение выполнять поставленные задачи полезно для их карьерного роста. Ведь ведя за собой компанию, которая давно знакома, вы хорошо знаете, кто на что горазд и от кого можно ожидать большего. Следовательно, товарищи, которые не станут отказываться от выполнения поставленных перед ними задач, имеют большое будущее и в ваших глазах в том числе. Каждый из коллектива должен быть мотивирован возможностью карьерного роста в случае подчинения.

Как грамотно делегировать задачи и полномочия по системе Кови

Стивен Кови написал не одну главу на тему «как научиться делегировать полномочия». Мы «выжали» из десятков страниц самое главное: итак, чтобы все получилось, при постановке задачи вы и ваш подчиненный должны обсудить пять аспектов делегирования.

  1. Результаты. Нужно добиться понимания, что вы хотите получить в итоге. Не упоминайте методы достижения цели, пусть их выберет ответственное лицо. Попросите лучше описать результат, чтобы понять, что вы оба одинаково его видите.

Вы просите подчинённого найти помещение для проведения конференции. Не говорите, где искать, куда звонить. Просто укажите требования, которым оно должно отвечать (здание в центре города, с удобной парковкой, зал на 200 человек с проектором и экраном), а потом попросите сотрудника описать это помещение. Всё так, как вы представляли? Двигаемся дальше.

Правила

Важно соблюсти баланс: если правил, по которым будет действовать ответственное лицо, будет слишком много, то вы скатитесь в делегирование исполнения, а если слишком мало, то результат может оказаться далеко не таким, на который вы рассчитывали. Лучше обозначить базовые, наиболее важные правила, а отдельно проговорить ошибки и проблемы, которые могут возникнуть.

Продолжим аналогию с поиском помещения. Вы просите не искать помещение через посредников и оговариваете, что предоплата должна быть не более 30%. Затем делитесь опытом, рассказав, что однажды снимали помещение на первом этаже жилого дома и это было большой ошибкой: шум мешал мероприятию.

  1. Ресурсы. Какие ресурсы будут доступны ответственному лицу — финансы, люди, техника и т.д.

Вы оговариваете бюджет — стоимость аренды не более 50 тысяч рублей в день, и сообщаете, что готовы дать служебный автомобиль, чтобы посмотреть варианты.

  1. Отчёты. Сюда относятся дедлайны по задаче, стандарты и критерии оценки работы.

В обозначенный день вы лично едете осматривать найденное помещение и проверять его на соответствие всем ранее названным критериям.

  1. Последствия. Какие последствия наступят после оценки работы сотрудника? Они могут быть как положительными, так и отрицательными.

Если помещение было подобрано корректно и в срок, сотрудник может получить финансовое (или другое) вознаграждение. Если он провалил задачу, то… тут уж сами решайте, как его наказывать.

Читать по теме
И кнут, и пряник хороши к месту. Узнайте, как правильно поощрять и наказывать сотрудников, из наших статей:Способы мотивации: 30+ эффективных методовКак наказать сотрудника и остаться хорошим боссомКак повысить эффективность сотрудника: 10 простых лайфхаков

Стоит быть готовым к тому, что подчинённый не сделает идеально с первого раза то, что вы делаете годами. Но со временем он будет справляться с задачей даже лучше вас: пока у вас под контролем множество разных задач, у него — единицы однотипных, на которых он может сконцентрироваться. Лучше один день потратить на обучение сотрудника, чем потом еженедельно выделять целый день на самостоятельное выполнение этой работы. Держите в голове главные цели, ради которых вы делегируете дела:

  • Разгрузка топ-менеджеров от рутины для того, чтобы они могли сосредоточиться на решении стратегических задач;
  • Прививание навыка принимать решения сотрудникам нижестоящих должностей;
  • Вовлечение сотрудников в рабочий процесс.

Стивен Кови, из книги «Семь навыков высокоэффективных людей»: — Принципы делегирования руководства верны и применимы к любому человеку и к любой ситуации. С недостаточно зрелыми людьми вы определяете более простые желаемые результаты и более детально оговариваете правила, вы определяете большие ресурсы и более часто заслушиваете отчеты, вы используете более конкретные последствия.

Виды полномочий

Полномочиями называется ограниченное право принимать решение в организации и ответственность за использование ее ресурсов. Полномочиями обладает не лицо, а должность, на которой оно находится, так что обязательно понадобится приказ о делегировании полномочий, чтобы узаконить этот процесс. Полномочия бывают линейные и штабные. При линейных право переходит прямо от начальника. При штабных задействуются сотрудники со стороны, чтобы не нарушать иерархию.

Полномочиями обладает не лицо, а должность, на которой оно находится, так что обязательно понадобится приказ о делегировании полномочий, чтобы узаконить этот процесс.

Линейные полномочия передаются от самого начальника к его подчиненному. Дальше обязанности можно передавать по цепочке. Пример делегирования можно найти в любой компании. Если сотрудник будет обладать линейными полномочиями, то в некоторых вопросах он сможет сам принимать решение, при этом не согласовывая их с руководством. К примеру, это происходит в тех департаментах и отделах, которые обособлены по уставу организации или принятыми законодательными актами. Такой метод создает уровни делегирования полномочий, так что появляется своеобразная цепочка-иерархия. Но если цепь в иерархии будет слишком длинной, то работа компании замедляется.

Такие формы передачи полномочий предполагают два важных правила. Во-первых, это принцип единоначалия, когда работник получает все задания только от одного вышестоящего человека. Во-вторых, норма управляемости, что предполагает определенное количество сотрудников, которые подчиняются одному руководителю. Обычно такие способы делегирования применяются, только когда есть не более 3-7 подчиненных.

Штабные полномочия предполагают, что будут задействованы другие сотрудники, а принцип единоначалия такие типы делегирования полномочий не нарушат. Обычно сотрудники выполняют задания, связанные с консультацией и обслуживанием. Выделяют несколько вариантов полномочий в таком случае:

  • Рекомендательные – исполнитель может давать советы, т.к. является специалистом в своей области.
  • Координационные – выработка и принятие решений (делегирование полномочий не допускает полный контроль над делом, только над одним аспектом).
  • Контрольно-отчетные – проверка деятельности исполнителей и предоставление отчета по всей операции с дополнительным анализом.

Что входит в обязанности руководителя?

У каждого из нас (кроме тех, кто совмещает в себе директора компании и владельца фирмы единолично) есть контракт с кем-то вышестоящим: с советом акционеров, директором, командой. И в этом контракте есть четыре очень важные штуки, которые любой руководитель, с моей точки зрения, должен дать своему подчиненному.

Руководитель нужен своим подчиненным, чтобы они лучше делали свою работу. Для некоторых это контринтуитивная идея — многие думают, что это руководитель владеет своими подчиненными, а сам он как бы ничего никому не должен. Но когда понимаешь, что это не так и что ты, подчиненный, любого руководителя можешь использовать по назначению, взаимодействие в команде улучшается. Поэтому поговорим об обязанностях руководителя перед подчиненным.

Цели и задачи делегирования полномочий

Рассмотрим, для чего необходимо делегирование полномочий, какие цели и задачи оно решает.

1. Концентрация внимания руководителя на главном. Руководителю совершенно не нужно знать все до мельчайших подробностей в работе своего подразделения. Для него главное — выполнение стратегических задач. Если управленец будет «совать свой нос» во все мелочи, у него просто не будет хватать времени для действительно важных дел, и компания/подразделение будут работать неэффективно. Если руководитель стремится все делать сам, тогда зачем ему вообще подчиненные?

2. Создание кадрового резерва. Делегирование полномочий сотрудникам позволяет выделить среди них наиболее ответственных и эффективных исполнителей, чтобы обеспечить им карьерный рост и продвижение.

3. Создание здорового психологического климата в коллективе. Делегируя полномочия, руководитель должен показывать, что он доверяет выполнение важных и ответственных задач своим подчиненным

Благодаря этому, они будут чувствовать свою важность для компании, свой вклад в общее дело. Можно сказать, что грамотное делегирование полномочий — это один из методов нематериальной мотивации персонала

4. Повышение общей эффективности труда. У каждого сотрудника компании есть свое предназначение, и своя работа, которую он может выполнить лучше других (в т.ч. лучше своего руководителя). Путем грамотного делегирования полномочий, передавая рабочие задачи тем сотрудникам, которые справятся с ними быстрее и лучше других, можно добиться максимальной эффективности работы компании.

CRM и делегирование полномочий в организации

Как правильно делегировать работу подчинённым, если вы один, а их много? Используйте программы-помощники. Одна из таких — это CRM-система. Например, в SalesapCRM это выглядит так.

Вы назначаете исполнителя, прописываете саму задачу. Указываете дедлайн и в можете указать, например, правила и ресурсы.

Простая и удобная постановка задач в SalesapCRM

Прогресс по задаче отслеживается через интерфейс системы. Руководитель также получает уведомление, если дедлайн был нарушен, в программе, по sms или в Telegram.

Хотите прокачать отдел продаж?

Внедрите CRM-систему S2!

Менеджеры будут в 6 раз быстрее составлять документы, начнут экономить до 30% времени и продавать на 50% больше!

Что нельзя делегировать?

Вы разобрались, как научиться делегировать обязанности — все выглядит довольно легко. Но… если бы все было так просто, то все руководители давно бы скинули все дела на подчиненных и били баклуши! Почему же этого не происходит? Потому что есть ситуации, когда лучше сделать все самому:

  • Найм/увольнение. Тут принимать решение должен только непосредственный руководитель, хотя советы от персонала учитывать можно.
  • Генеральное планирование. Также можно обсуждать детали и нюансы коллективно, но итоговый план и стратегию должны утверждать только вы, и ответственность за него также будет на вас.
  • Срочные дела. Делегирование редко бывает быстрым, в случае ЧП нужно всё сделать самостоятельно.
  • Конфиденциальные дела, а также дела с повышенным риском.

Делегирование руководства не только позволит вам снять с себя лишние задачи, но и станет дополнительной мотивацией для ваших сотрудников. Выиграют все: подчиненные почувствуют ваше доверие и проявят творческий подход, вы же сможете сосредоточиться на действительно важных делах.

Помогаем эффективнее управлять бизнесом

В S2 есть:

  • checkзахват заявок с сайта, почты и соцсетей;
  • checkавтоматизация процессов и аналитика;
  • checkкалендарь для записи клиентов;
  • checkкалькулятор стоимости услуг;
  • checkшаблоны документов и писем;
  • checkIP-телефония, e-mail- и sms-рассылки,
  • checkбесплатный тестовый период 7 дней.

Попробовать S2

Как научиться делегировать

Принцип должен быть следующий: «Делегируйте всё, что можно делегировать».

Сделайте декомпозицию, выявите повторяющиеся бизнес-процессы. Пример повторяющегося бизнес-процесса: каждый день нужно анализировать остатки товара на складе и дозаказывать его, если остаток недостаточный. Вот такую или подобную задачу можно делегировать кому-то из подчинённых;

Для начала оцените работу всего коллектива и выделите, тех людей, которым
вы доверяете, и готовы делегировать свои полномочия;

Делегируйте повторяющиеся работу этим сотрудникам, учитывая их загруженность. Если взвалите всё
на одного человека, рискуете потерять его энтузиазм и мотивацию;

Дальше стоит подготовить работника, сформулировать чётко задачу и создать
мотивацию. Нужно показать, как делать эту работу, дать образец;

Чтобы правильно делегировать задачу, выделите специальное время в вашем графике. Время на делегирование экономить не стоит, так как может выйти дороже;

Дальше подчинённый выполняет задание самостоятельно, но под вашим контролем;

Ну а в дальнейшем, можно оставить лишь контролирующую часть за собой, а
исполнение полностью поручить делегату.

Квалификацию подчинённого, учесть предыдущий опыт с этим человеком, чем сотрудник опытнее, тем менее детальную нужно давать инструкцию, и тем более важную задачу ему можно делегировать;

Мотивированность подчинённого. Советую не создавать каждый раз материальную мотивацию, а создать некое поле напряжения, то есть, с одной стороны, зарплата, а с другой стороны, должно быть наказание за невыполнение должностной инструкции или распоряжений непосредственного руководителя. Причём если были прецеденты, вплоть до увольнения, то за мотивацию вообще переживать не надо, и процесс делегирования будет проходить легко и просто;

Перед делегированием соотнести мотивацию и квалификацию сотрудника, если подчинённый очень мотивирован и совсем не квалифицирован, он может «наломать дров»;

Критичность качества исполнения, например, если вы главный врач, и делегируете нейрохирургу сделать операцию на мозге прокурору области, то сами понимаете, права на ошибку нет, исправить что-то будет потом невозможно;

В процессе делегирования, подчинённый должен записать суть и алгоритм выполнения задачи;

По завершении процесса делегирования руководитель обязан убедиться, что подчинённый понял всё правильно, задавая ему вопросы, о понимании цели задачи, достаточности ресурсов. Правильно разжёванную задачу трудно не выполнить;

Делегируя задачу, нужно обозначить приоритет этой задачи относительно других;

Сотрудник обязан записать все поручения, а руководитель обязан записать и проконтролировать их выполнение;

На последнем этапе делегирования, подчинённый должен подтвердить согласованные сроки выполнения задачи.

Решить насколько «разжёвана» должна быть задача, зависит от квалификации и опыта подчинённого, а также сложности задачи;

Назначить сроки;

Обозначить критерии выполнения задачи;

Подготовить логическое обоснование, цель работы, зачем, для чего и почему именно так. Сотруднику легче будет выполнять задание, когда он видит общую картину проекта. К тому же она обеспечивает лучшее качество, выполнения задания.

8.4. Как проверить, понял ли подчинённый поставленную задачу?

Можно попросить прокомментировать его, как он будет выполнять задачу? В какой последовательности? Это будет своеобразным тестом. Естественно, это касается только новых задач. Задавая подобные вопросы, вы повышаете эффективность делегирования.

8.5. Техника делегирования

Чтоб освоить технику делегирования, берёте этот список, делаете чек лист и выполняете его по пунктам. Со временем выработается навык правильного делегирования. Этим вы избежите ошибок, и экономите время на развитие вас как руководителя. Вы быстро осваиваете функцию делегирования и переходите к освоению другой.

В моём случае всё развитие блокировалось нехваткой времени, так как я сам ездил к поставщикам, оформлял документы, передавал материалы прорабам, руководил погрузкой разгрузкой и т.д.

Это только на начальном этапе делегирования кажется, что никто не в силах
сделать лучше вас работу. Но, например, заказ и пополнения ассортимента
магазина одежды можно поручить старшему продавцу. Предварительно объяснив
и показав все нюансы.

В этом случае делегируя больше полномочий, вы сможете повысить и
показатели продаж. Ведь руководитель опирается только на отчёты о продажах,
а человек, что непосредственно задействован в процессе продаж, владеет
большей информацией. Он слышит вопросы самих покупателей, их пожелания, и сможет всё это грамотно учесть в заявке.

Что такое делегирование простыми словами

Делегирование (от латинского delegare, что означает «передача», «перекладывание») – это процесс передачи власти, полномочий, а также функций или обязанностей руководителя другим управляющим либо сотрудникам, необходимый для достижения конкретных задач и целей организации.

Делегирование простыми словами – это перекладывание обязанностей с одного на другого

При этом есть одно важное отличие делегирования от простой расстановки задач – передаются именно функции руководства, а не увеличивается количество собственной работы сотрудников

В процессе участвуют следующие лица:

  • Делегирующее лицо – тот, кто должен делать работу, но передает ее другому человеку;
  • Делегат – лицо, которое берет на себя обязанность выполнять функции и полномочия делегирующего лица.

Многие известные личности, исследователи и мотиваторы положительно отзывались и отзываются о делегировании как о рабочем процессе. Американский консультант по вопросам руководства, а также автор книги «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови назвал делегирование высшим видом человеческой деятельности.

Брайан Трейси, мотивационный оратор и эксперт в области психологии успеха, в книге «Делегирование и управление» рекомендовал «потратить время на правильное делегирование — самый эффективный способ распорядиться своим рабочим временем и получить более качественные результаты».

Однако не только мотиваторы и бизнес-исследователи высказывались об этом процессе. Офицер Хайман Джордж Риковер, адмирал флота США, утверждал: «Работая 24 часа в день, человек может себя утроить.

Чтобы умножить себя больше, чем в 3 раза, единственный выход – научить других принимать на себя часть вашей работы». Все эти высказывания известных людей лишний раз подтверждают, что делегирование – немаловажная часть управленческого процесса.

Делегирование на примере

Рассмотрим следующие примеры делегирования.

Первая ситуация: компания приобрела еще один производственный филиал. Генеральный директор взял на себя руководство сразу двумя предприятиями.

Объем работы возрос, и у директора уже не получается справиться со всеми обязанностями в одиночку.

Он назначает своего помощника исполнительным директором и передает ему полномочия по управлению новым производством. Это пример делегирования власти.

В первое время они делали все сами – отвечали на звонки, принимали заказы и занимались производством товаров.

Когда заказов стало слишком много, начинающие предприниматели наняли на работу менеджера по продажам и курьера для доставки заказов.

Некоторые свои полномочия они передали новым работникам, что позволило освободить время и заняться другими важными для бизнеса вопросами. Это пример делегирования конкретных задач.

Какие функции не могут делегироваться

Не рекомендуется делегировать стратегически важные функции, влияющие на деятельность компании или учреждения. ряд полномочий должен оставаться в ведении непосредственного руководителя с целью сохранения им контроля над предприятием.

К таким функциям и полномочиям относятся:

  1. Стратегическое планирование. Этим занимается либо владелец компании, либо уполномоченный глава. Стратегические решения принимаются единолично. Совет руководителей и нижестоящие структуры имеют право предлагать решения и методики, но окончательное слово остается за высшим руководством. Именно руководитель несет полную ответственность за принятое решение.
  2. Решения с высоким уровнем риска и ответственности. Если необходимо принятие решения или выбор, который может повлечь за собой глобальные последствия, решение должен принимать только собственник или руководитель высшего звена. примером таких решений можно привести выбор места застройки, архитектурной концепции, технологического оборудования и т. д.
  3. Кадровая политика. Как правило, крупные предприятия возлагают эти обязанности на кадровую службу, а в более мелких это является прерогативой руководителя.
  4. Контроль работы подразделений. В случае, если непосредственный контроль деятельности подразделений ведется руководителем компании, делегирование является крайне неудачным решением, так как на оценку могут повлиять собственные интересы делегатов.
  5. Поощрения от имени предприятия. Благодарности, награждения и премирование должны оставаться в ведении непосредственно высшего руководства, так как это повышает ценность поощрительной меры в глазах коллектива.
Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Adblock
detector